Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций. Значение стратегического поведения, позволяющее фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.

Анализ существующей системы стратегического управления коммерческой деятельностью в ООО "СТД"

Матрица "Рост - доля рынка" Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется в практике стратегического управления. Однако указывается на то, что этот метод страдает рядом недостатков.

В частности недостатками являются следующие:

матрица не предполагает определенных стратегий;

немногие компании могут использовать ее концепцию;

матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;

прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления денег.

Если применить данный метод на примере ООО "СТД", то видно, что темп роста продукта составляет 15 %, а доля рынка колеблется от 0,1 до 1. Можно сделать вывод, что предприятие находится в квадранте "вопросительный знак", что свидетельствует о высоком темпе роста и низкой доли рынка. Предприятию требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду.

Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов является матрица "Привлекательность отрасли - конкурентная позиция", разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы "Дженерал Электрик".

Эта матрица в отличие от матрицы "Рост - доля рынка" Бостонской консультационной группы, строится более сложно.

Как следует из названия матрицы, позиционирование стратегическая единица бизнеса ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью - конкурентная позиция стратегическая единица бизнеса в ее отрасли. Построим матрицу на примере ООО "СТД".

Для того, чтобы установить привлекательность отрасли, необходимо провести расчеты (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Оценка привлекательности на примере ООО "СТД"

Параметры отрасли

Относитель-ный вес

Оценка привле-кательности

Результат

Прибыльность

0,4

3

0,4*3=1,2

Размер

0,1

1

0,1*1=0,1

Хорошая репутация у клиентов

0,3

3

0,3*3=0,9

Рост

0,2

3

0,2*3=0,6

Оценка привлекательности отрасли

1,2+0,1+0,9+0,6=2,8

Для того, чтобы оценить конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса в их отрасли применяется следующая процедура (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Оценка конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса в отрасли

Ключевые факторы успеха

Относительный вес

Оценка привле-кательности

Результат

Качество услуг

0,3

3

0,3*3=0,9

Исследовательский потенциал

0,2

4

0,2*4=0,8

Доля рынка

0,3

2

0,3*2=0,6

Общие издержки

0,2

2

0,2*2=0,4

Оценка конкурентной позиции

0,9+0,8+0,6+0,4=2,7

Перейти на страницу: 1 2 3