Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций. Значение стратегического поведения, позволяющее фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.

Описание начального состояния

Торгово-промышленная компания приобрела в собственность небольшую мастерскую по ремонту стиральных машин. Количество сотрудников 10 человек, из которых только 5 человек занимались ремонтом стиральных машин, и только отечественного производства, остальные - обслуживающий персонал: начальник мастерской, бухгалтер, кассир, водитель, диспетчер, контролёр.

Рынок, на который была ориентирована мастерская сужался: производство стиральных машин было остановлено более года назад, и последние 10 лет производилось менее 500 штук в год. Для сравнения, в Советском Союзе производство стиральных машин «Эврика» - более 5000 штук в месяц.

Процессы мастерской оставались неизменными со времен её открытия 70-х годов. Заказы принимались по нескольким телефонам с очень плохой связью, и приходилось перезванивать клиентам по несколько раз, чтобы добиться хорошей слышимости или орать в трубку и просить клиента делать тоже самое. При распределение заказов по мастерам использовались названия старых районов: чтобы согласовать день приезда механика - клиент должен был вспомнить не название микрорайона, округа или метро, а именно старое советское название района. Выписанные наряды выдавались механикам в 3-х экземплярах. После выполнения наряда механик неразборчивым подчерком заполнял через копирку все три экземпляра и просил клиента расписаться на них 6 раз. Один экземпляр оставался у клиента, два других проверялись контролером на правильность заполнения, и один отправлялся в бухгалтерию. Один оставался в мастерской.

Ведение склада: Состояние каждой детали (а их более 200 наименований) фиксировалось мастером на бумажной карточке. Но изменение в них делались только по окончанию месяца, а оперативный учет вёлся на черновых бумагах: старший мастер, выдавая механику деталь, ставил палочку. В конце месяца он сверялся с контролером и, если чего-то не хватало, добавлял из неучтёнки.

Ведение учёта: выполненные наряды вместе с реестром и документом о передаче денег передавались контролёром кассиру, после чего контролёр ставил несколько подписей о передаче денег и документов. Вся бухгалтерия велась в бумажном виде. Бухгалтер и кассир не справлялись со всем валом работ - засиживались на работе до поздна, - но это не спасало от систематических ошибок.

Расчёт зарплат: невозможно при бумажном учёте документов рассчитать вклад каждого механика в общий оплаченный объём работ. Зарплата выплачивалась почти одинаковая, чуть больше тем, кто привёз больше денег, это определялось на глазок. Сложился порочный круг: механики не мотивированы в увеличении прихода денег, а при сокращении поступления денег начальство снижало фонд оплаты труда. В советские времена основным заработком механиков были чаевые, традиционно выплачиваемые клиентами. С переходом на рыночные отношения это стало происходить всё реже и реже.

Реклама: нет как таковой. Клиенты звонили по телефонам гарантийной мастерской, указанным в паспорте к стиральной машине. Учет клиентов пришедших по рекомендации не вёлся. Запоминались только те клиенты, которые подавали на мастерскую в суд.

Финансовый результат и другие отчетные документы готовились раз в квартал. Приблизительные данные были готовы раз в месяц. Основной задачей бухгалтеров была минимизация прибыли (в советские времена выполнение плана с использованием всех ресурсов, не использование каких либо ресурсов каралось их последующим сокращением).

Основная задача

Создание современного сервисного центра по ремонту бытовой техники.

Критерий успешности: прибыльность.