Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций. Значение стратегического поведения, позволяющее фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.

Реорганизация компаний и внедрение современных КИС

Для того чтобы точно оценить, нужна ли предприятию корпоративная информационная система или нет, руководителю необходимо понимание, что это такое и насколько это увеличит эффективность работы. Если первое руководитель ещё может получить, прослушав несколько презентаций различных поставщиков-разработчиков КИС, то эффект внедрения этой системы посчитать пока никто не может. Прежде всего из-за того, что полную информацию об эффективности внедрения КИС на предприятии можно получить только через некоторое время после внедрения. Информация об опыте других предприятий по внедрению закрыта. Получается замкнутый круг, который разрывается волевым решением руководителя, как правило, ничем необоснованного. Вот и получается, что в 70% случаев установка КИС не оправдывает себя.

Если сравнивать наши производственные предприятия с зарубежными, то можно придти к неутешительному выводу, что на наших заводах все поставлено с ног на голову. Ничего там, за рубежом, особенного нет, просто сделано все разумно, как должно быть. У нас же проектные институты раньше гнались за объемами: чем дороже проект, тем лучше, тем выше у проектировщиков зарплата. В результате предприятия разбросаны по огромной территории, концентрации никакой - множество коммуникаций, зданий, помещений. Собрать управленческую информацию для принятия оптимального решения в крупных отечественных холдингах крайне сложно.

АСУ разворачивались на социалистических предприятиях для того, чтобы можно было быстрее и лучше выполнить спущенный сверху план. К вопросам построения КИС самостоятельно развивающийся в рыночных условиях бизнес обращается тогда, когда уже не может справиться с управлением материальными, финансовыми и иными потоками в своей организации и начинает проигрывать в конкурентной борьбе. Никто не принуждает его это делать. А значит, конечный результат по созданию КИС в первую очередь зависит от желания директорского корпуса создать прибыльную, эффективно работающую организацию и от его способности мобилизовать для этого весь коллектив.

Попробуйте перетряхнуть механизм со сложившейся системой связей, в котором задействовано несколько тысяч человек. Специалистам по автоматизации этого просто никто не даст сделать, а первые руководители в тяжелейшей обстановке, когда идет работа "на выживание", не имеют времени и сил для решения подобных вопросов ("да не забивай мне этим голову, без тебя проблем хватает").

Только имея каждую минуту точную информацию о состоянии предприятия, руководитель может принять правильное решение. Пока же информация поступает с большим опозданием и зачастую не та, что требуется. Ежедневно руководство требует: дайте такую-то справку. Служба сбыта дает гендиректору одну справку по реализации продукции, финансовая служба - другую. Понятно, почему эти справки различаются, но пока нет КИС невозможно всю информацию согласовать. Дело, конечно, не в конкретных справках, а в наведении порядка на предприятии в целом. Если предприятие работает, то финансовые проблемы с закупкой и внедрением КИС всегда можно решить, было бы желание. Поскольку оборотных средств вечно не хватает, должны использоваться разнообразные схемы - кредиты, эмиссия, лизинг, отсрочка платежей, еврооблигации.

Существует мнение, что внедрение КИС можно считать успешным, если система смогла бесконфликтно прижиться в организации (т. е. все службы, вовлеченные в автоматизацию, продолжили свою работу и не остались сильно недовольными) - это уже успех.

При таком подходе комплексная автоматизация не нужна и неосуществима. Вряд ли найдется система, способная охватить весь комплекс функций предприятия, не изменяя его. Скорее всего, здесь так и будет "зоопарк" разных средств. Важно только, чтобы все составные части системы нормально сопрягались между собой, не было конфликтов между разными программами. Правда, при таком подходе выработать единую стратегию в области информационных технологий предприятия довольно сложно.

На кого же возложить ответственность за проведение и координирование работ, связанных с проектированием и внедрением КИС? На одного из высших руководителей своей организации (на Западе это чаще всего вице-президент), владеющего информацией о финансовом состоянии предприятия, стратегических и тактических планах его развития. Он должен формировать информационную стратегию, увязывать ее с общими планами фирмы и определять, какой должна быть КИС (неся за все это персональную ответственность). Он же решает, нужны ли предприятию свои бизнес-аналитики или можно использовать внешних консультантов. В конце концов, можно поднять до уровня вице-президента и толкового начальника службы ИТ. Ведь КИС - это не только оборудование и сети, обученные пользователи и программы, это, прежде всего, правильная организация бизнеса, которую информационная система должна всей своей мощью поддержать и усилить. Очень важно начать с определения основных бизнес-процессов и информационных структур, которые будут эти процессы обеспечивать. Нужно "почувствовать" объект - ведь созданная информационная система станет потом основой функционирования и развития предприятия, одним из ключевых его ресурсов. В ходе этого внедрения могут исчезнуть не только отдельные рабочие места, но и целые подразделения и отделы, существовавшие только потому, что "так сложилось".

Перейти на страницу: 1 2