Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций. Значение стратегического поведения, позволяющее фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.

Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры управления и разработка стратегии выхода из кризиса в ОАО «Рудоавтоматика»

Таким образом, анализ организационной структуры показал, что предприятие в условиях экономического кризиса использует имеющиеся ресурсы в рамках существующей линейно-функциональной организационной структуры не достаточно эффективно, пассивная кадровая политика не отвечает требованиям внешней и внутренней среды предприятия. ОАО «Рудоавтоматика» необходимо применение адаптивной организационной структуры управления.

Так как на предприятии отсутствует антикризисная стратегия управления персоналом, целесообразным будет внедрение в ОАО «Рудоавтоматика» антикризисной стратегии усиления кадрового потенциала с внедрением новых методов управления.

В этом случае отдел кадров выходит на новый уровень функционирования, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от отдела кадров требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации.

В таких обстоятельствах отдел кадров (целесообразно его переименование в службу поддержки персонала) должен осуществить следующие действия:

. Инициировать создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям, например, для формирования маркетинговой стратегии предприятия, для сокращения дебиторской задолженности. Сформулировать порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (премирование по результатам), механизмы внедрения; и обеспечить координацию деятельности групп.

. Разработать и реализовывать систему положений по стимулированию возможности участия любого сотрудника в хозяйственной деятельности предприятия и возможности проявить себя в реализации антикризисных мероприятий предприятия, например, таких как, привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, поиск внутренних резервов снижения себестоимости продукции.

. Экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач, например, инвентаризация сотрудников по базовому и дополнительному образованию. Также, необходимо оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, в случае, если это понадобится.

. Обеспечить высвобождение избыточных работников пенсионного возраста. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях, например, с предложением компенсации в размере трёх окладов с переводом в статус «почётного работника предприятия».

. Сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат принесет постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение к «заменяемым» специалистам, с переводом последних на должность внутреннего консультанта.

. Экспертным путём, совместно с руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия и сформировать механизмы их удержания. Например, можно, заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов.

. Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения «внутренней ценности» должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности отделов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части.

. Обеспечить информационную поддержку изменений, как внутри предприятия, так и в городских средствах массовой информации, снижая тем самым социально-психологическую напряжённость и поддерживая имидж обновляющего и развивающегося в условиях кризиса предприятия.

Перечисленные меры отдела кадров должны стать первоочередными, так как они необходимы в поддержке антикризисного управления на предприятии.

При внедрении предложенных мероприятий, организационная структура претерпит значительные изменения. Из линейно-функциональной она перейдет в разряд проектной, что принесет предприятию несколько выгод.

Во-первых, данную структуру можно будет использовать и строить на основе существующей структуры, что снизит затраты на ее построение и повысит лояльность персонала, снизит трудности и неясности процесса функционирования;

Во-вторых, к данной структуре предрасполагают особенности персонала, организационная культура и особенности технологии (внедрение в процесс разработки и процесс производства инновационной составляющей).

В-третьих, она повысит скорость решения возникающих вопросов, снизит потери рабочего времени на согласование, увеличит производительность труда управленческого персонала, повысит качество принимаемых решений.

Организационная структура проектного типа для ОАО «Рудоавтоматика» при реализации одного проекта, например, снижения дебиторской задолженности, может выглядеть следующим образом (рисунок 2 Приложение М).

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5