Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций. Значение стратегического поведения, позволяющее фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.

Понятие организационной структуры, мировой опыт и российские тенденции формирования

Проектная организация представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. Суть её заключается в том, что в одну команду объединяются самые квалифицированные сотрудники разной специализации для осуществления сложного проекта, т. е. так называемый принцип мозговой атаки. По завершению проекта подобная организация, как правило, распускается. Примером таких организаций могут служить разработки программ перехода к рынку, осуществленные в 1991 году командой под руководством Явлинского Г. А., - "500 дней" и командой под руководством Шаталина С. С., концепция и программа "Переход к рынку". Основное преимущество подобной организации заключается в том, что она концентрирует все усилия на решении одной задачи.

Матричная организация характеризуются тем, что члены проектной группы находятся в подчинении как руководителя проекта, так и руководителей функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Матричная структура позволяет достичь большей гибкости и большей координации работ, чем в функциональных и дивизиональных структурах, то есть она лучше и быстрее реагирует на изменения внешней среды. Вместе с тем наиболее существенный недостаток матричной структуры - это её сложность.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная [12, с. 59].

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применяется наиболее широко. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Появление в рыночной экономике западных стран в начале 20 века крупных фирм и их быстрое превращение в один из основных (а в некоторых отраслях - в доминирующий) видов промышленной организации было неразрывно связано со становлением и развитием массового производства. Основными особенностями стратегии развития таких фирм являлись:

концентрация ресурсов в узком сегменте производства;

специализация на выпуске слабо дифференцированной продукции;

ориентация на максимизацию прибыли посредством увеличения масштаба производства;

использование в качестве основного метода конкурентной борьбы ценовой политики, направленной на полное подавление конкурентов.

Основным видом организационной структуры в это время являлись линейная и функциональная организационные структуры управления.

До 60-70 годов стратегия развития большинства крупных промышленных фирм Запада характеризовалась концентрацией их ресурсов в сравнительно узких сегментах промышленного производства. Так, еще в 1950 году на фирмы однопродуктовые и с доминирующим продуктом приходилось 70% крупнейших промышленных фирм США, 75% - Англии, 60% - ФРГ и 63% - Франции [12, с. 5]. Однако к 1970 году доля таких фирм понизилась среди крупнейших американских компаний до 51% (в 1980 году - до 22%), английских - до 40% (в 1980 году - до 35%), немецких - до 44 и французских - до 48%. С 47% в 1962 году до З6% в 1980 году уменьшился удельный вес компаний однопродуктовых и с доминирующим продуктом среди крупнейших японских фирм. Соответственно значительно увеличилась доля компаний, стратегия развития которых определялась диверсификацией их производственной и сбытовой деятельности, либо вертикальной интеграцией.

Многие крупные узкоспециализированные компании прибегали к вертикальной интеграции, в результате которой в структуру компании включались предприятия, осуществлявшие последовательные стадии производственного цикла, а также закупочные и распределительно-сбытовые операции.

При этом производство, как правило, концентрировалось на незначительном количестве крупных промышленных предприятий, тогда как распределительные и сбытовые подразделения в территориальном отношении была разбросаны. В функции сбытовых подразделений входили не только операции по реализации продукции, но и последующее техническое обслуживание, демонстрация образцов продукции и сдача ее в аренду. Такая организация сбытовой сети обеспечивала быстрое поступление денежных средств, четкий контроль за состоянием запасов продукции, постоянный приток в штаб-квартиру компании информации о положении на важнейших региональных рынках.

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5