Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций. Значение стратегического поведения, позволяющее фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.

Разработка стратегии развития предприятия в области информационных технологий и совершенствование деятельности ИТ-подразделения

Однако очень немногие компании ассоциируют инновации с изменениями, которые создают добавочную стоимость. Исследования, проведенные среди топ-менеджмента 500 американских компаний, показали, что лишь 26% респондентов определяют "инновацию" как "решение, направленное на еще не удовлетворенные запросы потребителей".

Причины инноваций могут быть внутренние и внешние. Одна из самых важных причин инноваций - клиенты компании. Сейчас клиенты компании настолько тесно связаны с ее бизнесом, что у некоторых компаний клиенты сами же участвуют в процессе инновации. Такая организация процесса инноваций уменьшает количество неуспешных проектов, ведь запросы и контекст инноваций были получены от самих же пользователей, а не были интерпретированы инициаторами нововведений.

Кто более всего преуспел в инновациях? Казалось бы, крупные компании способны вложить больше финансовых и людских ресурсов в процесс инновации и тем самым опережать малые по количеству нововведений. Однако это не так. Исследования показывают, что в реальности ситуация противоположна здравому смыслу - процент инноваций в малых и средних компаниях гораздо выше, чем в крупных. Маленькие компании способны быстрее реагировать на изменения. Они более склонны экспериментировать и рисковать, у них более продуктивная неформальная коммуникация и меньше бюрократии.

Понятно, что для того чтобы провести в жизнь инновацию, управлению необходимо обеспечить сотрудников необходимой поддержкой. Исследования демонстрируют, что менеджмент среднего звена является самой важной действующей силой в инновационных процессах. Успешная инновация, как правило, является результатом правильной организации, когда сотрудники из различных областей деятельности компании вносят свой вклад в общий результат. Успех достигается, когда именно менеджеры среднего звена создают команду и организуют поток информации по интересующей теме. В этом смысле для успеха инноваций принципиальную роль играют инструменты совместной работы над проектом.

Оценка эффективности внедрения информационных систем может быть проведена с различной глубиной для различных задач. Как правило, для политически ангажированных инвесторов готовят обоснование, исходя из оценки роста производительности труда. Такое обоснование в наших условиях подготовить сложно, исходя из естественного сопротивления персонала первичному внедрению информационных систем уровня ERP. На этапе обоснования получить оценку от групп работников различных функциональных подразделений в отношении системы, о полном функционале которой они не имеют представления, не представляется реальным. Однако, исходя из общей практики для подобных производств, такая оценка со значительной долей погрешности и условностей может быть подготовлена. Расчет ROI в совокупности с оценкой рисков проекта является наглядным обоснованием для собственников и инвесторов. Подготовка такого обоснования представляется возможным в допустимые сроки (от двух до четырех недель) с привлечением внешних экспертов, имеющих опыт подготовки таких оценок.

Подготовка портфельной оценки проекта, как правило, осуществляется руководителями ИТ-подразделений, как подготовка к тендерным процедурам или процедуре выбора поставщика ИТ-решения. Адресатом такой оценки является руководитель предприятия, принимающий решение о внедрении информационной системы. Такая оценка дает представление руководителю о стоимости проекта в разрезе всех (основных) ИТ-решений представленных на рынке.

Перейти на страницу: 1 2 3