Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций. Значение стратегического поведения, позволяющее фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.

Организационные структуры управления социальных организаций

Рис. 4.8.

Продуктовая структура

Деление структуры организации на соответствующие блоки осуществляется исходя из ориентации на конкретные типы потребителей (например, промышленные предприятия и население) или на определенные региональные рынки.

Продуктовая структура, а также структуры, ориентированные на потребителя и на рынок, являются структурами дивизионального типа. Завершенный вид дивизиональная структура

приобретает в компаниях-гигантах. В таких компаниях резко расширены функциональные службы. Расширение идет как по вертикали (службы компании, отделений, заводов, производств), так и по горизонтали (у разных блоков свои службы). На верхнем уровне иерархии сосредоточены в основном стратегическое управление, общая координация, контроль (особенно финансовый), формирование кадровой политики. Множество остальных функций, особенно оперативных, находится в компетенции руководства отделений. При этом отделения обладают большой самостоятельностью в регулировании собственной деятельности. Таким образом, можно говорить о сложившейся полицентричности дивизиональной структуры.

Формируется многоуровневая структура. Тем самым высшее руководство отдаляется не только от рядовых работников, но и от руководителей как низшего, так и среднего звена. Преимущественное развитие получают вертикальные связи. Горизонтальные связи, наоборот, могут быть ослаблены. Связи между отдельными продуктовыми или иными блоками в рамках одного отделения могут быть минимизированы, а межотделенческие связи - практически утрачены.

Естественно, что эффективное использование такой сложной многоуровневой структуры с широко развернутой системой функциональных служб возможно только на крупнейших пред приятиях, имеющих в своем составе несколько мощных, технологически не связанных между собой производств или региональных центров (рис. 4.9).

Рис. 4.9.

Дивизиональная структура

Матричная структура.

Департаментизация обеспечивает формирование специальных проектных групп, ориентированных на реализацию соответствующих целевых проектов и программ. Как правило, такие группы являются временными образования ми, рассчитанными на период реализации проекта.

Состав проектных групп формируется из работников постоянных структур подразделений организации: функциональных служб, научных отделов, проблемных лабораторий и т.п. Таким образом, проектные группы оказываются в двойной подчиненности: перед руководителем проекта (а может быть, и штабом по реализации проекта) и руководителями соответствующих функциональных служб (рис. 4.10).

Матричную структуру можно рассматривать как сочетание функциональной структуры и структуры, ориентированной на продукт (вид работ). Это структура органического типа, обладающая способностью активно адаптироваться к изменяющейся ситуации. При определенном изменении ситуации организация может гибко менять структуру, в ней создаются группы, реализующие

Рис. 4.10.

Матричная структура

соответствующие программы. Гибкость матричной структуры обеспечивается широким использованием вариабельных связей, а также связей, функционирующих по дискретной схеме, как периодических, так и ситуативных. По дискретной схеме действу ют и целые проектные блоки. Сеть связей матричных структур включает как основные связи, так и дополняющие, дублирующие, корректирующие и контрольные. Особенностью матричных структур является развитый полицентризм, где в качестве цент ров выступает руководство проектами.

Множественность связей и их гетерогенность, полицентризм, структурная изменчивость определяют высокую сложность матричных структур. Эта сложность еще более возрастает при углублении структуризации на внутрипроектном уровне и создании подпроектных групп, реализующих соответствующие под программы.

Переход к матричной структуре позволяет обеспечить высокую адаптивную способность организации, возможность сосредоточить усилия на решении основных задач. Но одновременно он несет в себе и серьезные проблемы: высокую сложность, двойную подчиненность, неустойчивость положения персонала в из меняющейся структуре организации. Поэтому использование матричных структур целесообразно только в определенных условиях, например в проектных или аналитически-исследовательских организациях, а также на предприятиях, реализующих крупные целевые программы развития (реконструкции, реорганизации, диверсификации и т. д.).

Перейти на страницу: 1 2 3