Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций. Значение стратегического поведения, позволяющее фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.

Технология совершенствования системы мотивации персонала на предприятии

Последовательно анализируя опыт других стран в области мотивации персонала, необходимо искать технологии решения проблем с помощью уже имеющегося опыта.

Технология - это последовательность выполнения взаимосвязанных операций по преобразованию предмета управленческого труда (информации) в продукт - управленческое решение.

Проанализировав методологию управления персоналом и теорию менеджмента мы выделяем технологию японского управления.

Управление персоналом в Японии осуществляется вполне конкретными, во многом традиционными методами. Главными из них считаются долгосрочный, пожизненный наем работников, оплата и должностное продвижение по старшинству. Данные, характеризующие трудовую мотивацию японцев, будучи соотнесены хотя бы с принципами организационной культуры и подготовки кадров в японских компаниях, лишний раз подтверждают тот фундаментальный факт, что человек не рождается с готовой мотивацией, что формирование последней во многом обусловлено ситуацией общественной жизни в целом, факторами социально-экономического характера. [12, с.164]

Итак, задача японского менеджера - побудить человека к труду, причем к труду с полной отдачей сил и возможностей.

На основе технологии японского менеджмента мы предлагаем следующую систему мотивации персонала на промышленном предприятии.

Система - совокупность взаимосвязанных средств, методов и процессов, необходимых для создания организованного, целенаправленного влияния с целью эффективного управления.

Сложность применения системы мотивации в компаниях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, - затея бесполезная. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Вот далеко не полный их перечень [13, С. 45]

• стратегия продаж компании;

• система продаж, особенности управления продажами;

• особенности бизнес-процессов в компании;

• распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;

• организационная культура.

В частности, система мотивации, разработанная в компании, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой в оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании [12,c.67]:

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5