Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций. Значение стратегического поведения, позволяющее фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.

Характеристика технологии процесса управления ОАО «Михайловский ГОК»

Для того чтобы эффективно функционировать, горно-обогатительный комбинат рассчитывает только на правильно разработанную стратегию досрочного роста. Так, при прогнозировании бурного роста металлургической промышленности к 2010-2015 гг., капитализация предприятий отрасли должна возрасти с нынешних 4,2 трлн. руб. до 6 трлн. руб. Причем, инвестиционными источниками такого роста должны стать собственные ресурсы предприятий: амортизационные отчисления, кредиты, лизинг оборудования и т.п. Такие же тенденции характерны и для горно-обогатительных комбинатов, которые непосредственно обеспечивают рост металлургического производства. Решению этих проблем и поиску эффективной модели управления предприятием были подчинены этапы трансформации организационной структуры ОАО «Михайловский ГОК», которые можно свести к следующим:

работа в условиях плановой экономики;

переход на рыночные условия хозяйствования, выход из кризиса;

динамичное развитие и позиционирование предприятия как лидера горно-металлургической промышленности.

Для повышения эффективности структуры управления комбинатом в 2000-2007 гг. были предприняты шаги по изменению системы принятия решений, которая ориентируется на:

¨Выработку долгосрочной стратегии развития, максимально отвечающей требованиям рынка и ожиданиям акционеров, соотнесенной с финансовыми возможностями.

¨ Создание эффективной системы управления.

¨ Повышение качества выпускаемой продукции.

¨Увеличение эффективности использования основного и оборотного капитала.

¨Снижение себестоимости конечной продукции.

Следует отметить, что финансовые показатели при этом были выбраны в качестве основных при оценке эффективности функционирования предприятия и системы его менеджмента. И это не случайно, поскольку парадокс крупных организаций, которые развиваются путем расширения внутренней специализации и дифференциации функций по всей организационной структуре, заключается в том, что им становится все труднее соединить функциональные показатели эффективности деятельности с финансовыми результатами и долгосрочной экономической эффективностью.

В этом собственно и заключается проблема оценки эффективности, столь свойственная многим компаниям, включая Михайловский ГОК. Руководство компании рассматривает проблему формирования системы эффективного менеджмента как проблему измерения, а решение ее как поиск лучших показателей. Этот поиск, как правило, приводит к финансовым показателям, которые можно распространить сверху вниз по организации. Что же касается нефинансовых показателей, то их поиск нацелен на такие из них, которые можно было бы агрегировать снизу вверх по организационной структуре предприятия не менее легко, чем связать нефинансовые показатели с конечными финансовыми результатами. В основу новой системы оценки эффективности менеджмента была положена система ценностей.

Рассмотрев все положительные и негативные моменты, связанные с внедрением финансовых и нефинансовых показателей оценки эффективности менеджмента, руководители «Михайловского ГОКа» стали внедрять систему сбалансированных показателей оценки эффективности принятия управленческих решений, включающую показатели мотивации труда работников комбината.

Установление целевого оценочного показателя для каждого структурного подразделения координирует общую работу, повышает индивидуальную активность и ответственность за конечные результаты труда. Четко выстроенные приоритеты выполнения конкретных задач ускоряют процесс их реализации.

Это позволило менеджменту предприятия обосновать возможность достижения растущих производственных показателей в среднесрочной перспективе.

Таким образом, именно переориентация менеджмента комбината на сбалансированные финансовые и нефинансовые показатели эффективности его функционирования как функции принятия стратегических управленческих решений позволила обеспечить рост производственных показателей в среднесрочной перспективе.

Меры по совершенствованию технологии процесса управления ОАО «Михайловский ГОК»

На «Михайловском ГОКе» центрами ответственности являются структурные подразделения. Это производственные фабрики, а так - же вспомогательные цеха и участки. Для примера по совершенствованию технологии процесса управления, предлагаю рассмотреть дробильно - обогатительный комплекс (док). Док - состоит из множества разного технологического оборудования, которое выполняет технологический процесс по измельчению, и обогащению руды, то есть готовой товарной продукции МГОКа. Технологическое оборудование работает сутками, для выполнения плана товарной продукции. Замена технологического оборудования или аварийные работы, должны выполняться в кратчайшие сроки, чтобы не допустить простоя оборудования и не выполнения технико - экономических показателей.

Перейти на страницу: 1 2