Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций. Значение стратегического поведения, позволяющее фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.

Типы организационных структур управления

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие организационной структуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. [8]

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей.

Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и промежуточном учете выработки.[2]

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные, прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между заработной платой каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы). Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади, данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину. [15]

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной стадии своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

В таблице 1 дана сравнительная характеристика двух систем управления на примере линейно-функциональной и программно-целевой структуры.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика систем управления [9]

Традиционная иерархическая линейно-функциональная структура.

Современная система управления на примере программно-целевой структуры.

1. Наличие собственных целей у подразделений

Отсутствуют, т к спускаются сверху

Имеются: максимизация прибыли, через разработку или адаптацию самых передовых в мире методов и средств выполнения своей работы

2. Содержание деятельности подразделений.

План любой ценой.

Скрупулёзное выполнение принятых на себя договорных обязательств.

3. Принципы формирования коллектива.

Под функциональные «клетки» в структуре подбираются люди

Структура и функции подгоняются (корректируются) под конкретных людей

4. Цели функционирования структуры

Самосохранение и рост за счет организации новых подразделений под каждую новую функцию При этом любой начальник стремится стать начальником более высокого ранга

Самореализация людей внутри структуры в результате ротации по-горизонтали и по-вертикали. Стремление структуры оставить в своем составе только конкурентоспособные подразделения.

5. Принципы функционирвоания

На основе спущенных сверху планов по объемным показателям и текущих распоряжений вышестоящих начальников Приказы и распоряжения выполняются на 15 -20% в виду несоответствия реальности объемов предусмотренных ими работ, незаинтересованности исполнителей

На основе согласованных по - горизонтали планов и графиков выполнения, заключенных договоров (с предусмотренным возмещением потерь прибыли партнеров при нарушении договорных обязательств).

Положения по службам и должностные инструкции носят чисто формальный характер.

На основе четкого выполнения постоянно корректируемых положений и должностных инструкций

На принципе тайны информации основания принятых решений не доводятся до подчиненных

Подчиненные имеют доступ к информации (кроме закрытой) и участвуют в принятии решений.

Истинное положение на предприятии не доводится до сведения трудового коллектива

Гласность Истинное положение предприятия доводится до сведения трудового коллектива для обоснования принимаемых руководством решений.

В случае существенных отклонений от показателей нормального функционирования в высшем руководстве начинается длительное перекладывание ответственности друг на друга. Реакция на изменение внешней ситуации затягивается на длительные сроки.

Вследствие четкого разделения функций, прав и ответственности, закрепления обязательств в договорах, причины отклонений фиксируются на ранней стадии Достигается гибкость реагирования структуры на изменение внешней и внутренней ситуации.

6. Принципы продвижения по служебной лестнице.

Выполнение текущих распоряжений начальства. Личная преданность.

Разработка и реализация на высоком уровне профессиональных программ.

7.Принципы оплаты труда

За объём выполненной работы (за отчет) |3а полученный результат.

8. Размер оплаты труда

Зависит от положения в иерархии.

Зависит от реально полученного результата на любом рабочем месте (уровне иерархии).

9. Формирование фонда оплаты труда подразделений.

Лимит, назначенный вверху и никак не связанный с результатами работы конкретных подразделении и людей.

Формируется на основе конкретных критериев и показателей, полученных результатов, по согласованному и утвержденному алгоритму.

10.Способы принятия решений.

Авторитарный Сделай, как тебе велят). | Демократический или консенсусный.

11.Планирование работ

План в виде мероприятий, описывающих последовательность и ход работ Указываются валовые показатели

План в виде задач, сформулированных как результат, который необходимо получить в течение планового периода. Указываются критерии и показатели решения каждой задачи.

12. Возможности работы специалистов по-горизонтали.

Очень ограничены Любые, даже мелкие вопросы, решаются через начальников

Являются основой качественного выполнения работы за счет комплексного подхода к решению задач каждым из участников работы по-горизонтали.

Перейти на страницу: 1 2 3 4