Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций. Значение стратегического поведения, позволяющее фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.

Оценка системы управления ЗАО «Железногорский хлебозавод»

Организационная структура предприятия представлена в приложении К. Линейно функциональный тип представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Требования современности, функционирование предприятия в сложном и многомерном мире не позволяет организации остановить свой выбор на рафинированных однофакторных структурах. На практике чаще используются так называемые комбинированные организационные структуры. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям.

Многолетний опыт использования линейно - функциональных структур управления показал, что она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся задачи и функции. Её достоинства проявляются на предприятиях с массовым или крупносерийным производством.

Использование линейно - функциональной организационной структуры управления имеет следующие преимущества:

) внутренние организационные связи ясно очерчены;

) система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

) система управления и контроля относительно проста;

) может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

) относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из - за высокого уровня формализации. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы генерального директора и его заместителей.

Таким образом, организационная структура предприятия соответствует его типу производства и направлена на решение возникающих производственных и хозяйственных проблем в кратчайшие сроки.

Анализ системы управления проведем с использованием ряда показателей, результаты анализа сведем в таблицы приложения Л.

В таблицах с помощью экспертного метода дается балльная оценка в диапазоне от 0 до 5 по перечисленным критериям, характеризующим тот или иной элемент системы. В роли экспертов выступали ведущие специалисты ЗАО «Железногорский хлебозавод» в составе 5 человек: главный бухгалтер, начальник хлебобулочного производства, начальник бараночного производства, технический директор, начальник планово - экономического отдела и начальник финансового отдела. Полученная и указанная в таблицах средневзвешенная оценка критерия определялась по формуле:

, (1)

где n - количество экспертов, чел.;

n i - оценка эксперта (от 0 до 5);

v - вес (значимость) критерия.

Проведем анализ показателей, характеризующих рациональность структуры управления и ее технико - организационный уровень (Приложение Л, таблица Л.1) и эффективность структуры управления (Приложение Л, таблица Л.2). Показатель, характеризующий рациональность структуры управления находится на уровне 3,85 балла, что является не плохим результатом, однако говорит о наличие проблем в данной области управления.

Анализируя показатели характеризующие эффективность структуры управления можно сказать в этом аспекте используются не все имеющиеся резервы. Коэффициент звенности говорит о том, что количество структурных звеньев на предприятии ниже оптимального уровня, хотя присутствует тенденция увеличения показателя в 2008 - 2009 годах.

Коэффициент дублирования функции находится на достаточно низком уровне - и снижается с 0,1 в 2007 году до 0,07 в 2009 году, что является следствием пересмотра должностных обязанностей и упорядочения функций подразделений.

Степень централизации функций (на примере управленческих решений в области управления производством) находится на уровне 0.3 за весь исследуемый период, то есть на одно решение главного инженера приходится 3 решения оперативного характера начальников производств.

Перейти на страницу: 1 2 3