Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций. Значение стратегического поведения, позволяющее фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.

Понятие стратегии развития и процесс ее разработки и реализации

г) сокращение расходов - поиск возможностей уменьшения издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат. Реализация стратегии носит краткосрочный характер, ориентирована на устранение источников затрат.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В таких случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определённая последовательность в реализации стратегий.

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы:

) социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

) привлекательность отрасли и условия конкуренции;

) специфические рыночные возможности и угрозы;

) сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

) личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

) ценности и культура компании.

Процесс формирования стратегии представлен на рисунке 6 и включает следующие этапы:

) проведение всестороннего анализа внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой компании, так и возможность получения этих ресурсов извне. На этом же этапе детально изучается внешняя макро - и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз.

) на данном этапе формируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели.

Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы; целями компании и требованиями внешней среды.

) на данном этапе проводят оценку отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсами, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы при стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Рисунок 6 - Схема процесса разработки стратегии

Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз процесса финансового оздоровления.

Переменные, которые характеризуют стратегию и определяют ее выбор, на практике достаточно сложно оценить количественно. Их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка степени неопределенности и риска весьма затруднена. В реальной жизни возможные варианты стратегии финансового оздоровления предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по - разному комбинироваться.

) на данном этапе происходит выбор одной или несколько наилучших стратегий.

Работая над выбором альтернативных решений, следует учитывать тот факт, что может не хватить ресурсов для проработки всех возможных вариантов. Кроме того, детальный расчет нескольких стратегических альтернатив может быть неэффективным, если необходимо выбрать только один вариант. В этом случае можно осуществить работу по двум - трем альтернативам, начав с их общей оценки. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте.

Перейти на страницу: 2 3 4 5 6 7 8 9