Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций. Значение стратегического поведения, позволяющее фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.

Понятие стратегии развития и процесс ее разработки и реализации

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации.

Существуют три специфических принципа стратегического менеджмента [19, с. 21]:

) возложение на руководителей (а в условиях финансового управления - на административного управляющего) ответственности за уровень организации работ по стратегическому менеджменту и за его конечные результаты;

) ориентация деятельности организации на стратегические инновационные проекты, обеспечивающие выход из кризисного состояния, развитие или получение новых конкурентных преимуществ в области повышения качества товара и его сервиса, ресурсосбережения;

) стратегия обеспечения конкурентоспособности организации преимущественно должна базироваться на использовании эксклюзивных ценностей.

Система стратегического менеджмента в российских условиях имеет несколько особенностей, рассмотрим их подробнее.

В российских компаниях существует практика административно - командного внедрения стратегического менеджмента, которая в коммерческих фирмах обычно не дает в лучшем случае никаких результатов, а в худшем - наращивает бюрократию и ресурсные затраты организации.

Сложность разработки и применения стратегического управления в российских компаниях связана в первую очередь с фактически полным отсутствием примеров успешной реализации концепции стратегического менеджмента на российском рынке. Теоретические и практические изыскания зарубежных экономистов в области стратегического менеджмента, в отличие от российских экономистов, строятся на широчайшей научно - практической базе, которой в России просто нет.

Причиной сложившейся ситуации является то, что переход России к рынку был не только стремительным, но и по большей части эмпирическим, свободным от теоретических основ. Поэтому большинство направлений развития осваивалось методом проб и ошибок. Сложное российское законодательство способствует усугублению ситуации.

В российских условиях хозяйствования существует распространенное заблуждение, активно стимулируемое организациями, которые занимаются консалтингом как в области управления, так и в области работы с персоналом, а также обучающими программами, основанными на западных матрицах (типа МВА), которое заключается в том, что можно директивно внедрить в компании тот или иной подход к планированию и управлению - достаточно понять, как это сделать. Однако это ошибочное мнение - процесс переходов между этапами планирования деятельности фирмы (от бюджетирования до стратегического менеджмента) имеет эволюционную природу и тесно связан с множеством аспектов восприятия и уровнями зрелости людей, которые будут вовлечены в него. Компания, не освоившая долгосрочное планирование, в принципе не сможет внедрить у себя стратегический менеджмент.

В настоящее время наиболее распространенным методом менеджмента в крупных городах России является бюджетирование, при этом многие компании находятся только на первых стадиях его освоения: производственные подразделения крупнейших компаний испытывают значительные внутренние трудности с получением запланированных и внесенных в бюджет средств.

Российские реалии существенно отстают от мировой практики в области внедрения на предприятиях стратегического менеджмента. При этом в силу объективной молодости российского рынка большинство компаний управляется собственниками - авторами и победителями фазы первичного накопления капитала компаний, понимающими, что именно их предпринимательская идея дала компании стартовый толчок. Большинство собственников - предпринимателей являются по менталитету харизматиками, генераторами идей, готовыми к риску, к эксперименту, при переходе к плановым формам развития характер принимаемых ими решений становится проблемой, серьезным препятствием для реализации продуманных стратегий развития.

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7 8 9